美国的一位著名风险投资家曾说过，“企业邀人投资或加盟，就像向离过婚的女人求婚，而不像和女孩子初恋。双方各有打算，仅靠空口许诺是无济于事的。”对于正在寻求资金的民营企业来说，商业计划书就是企业的电话通话卡片。商业计划书的好坏，往往决定了投资交易的成败。

对初创的民营企业来说，商业计划书的作用尤为重要。一个酝酿中的项目，往往很模糊，通过制订商业计划书，把正反理由都书写下来，然后再逐条推敲。企业家这样就能对这一项目有更清晰的认识。可以这样说，商业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给了企业家自己。

其次，商业计划书还能帮助把计划中的民营企业推销给风险投资家，公司商业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。因此，商业计划书必须要说明：创办企业的目的和创办企业所需的资金。对已建的民营企业来说，商业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。更重要的是，它可以使企业的出资者以及供应商、销售商等了解企业的经营状况和经营目标，说服出资者（原有的或新来的）为企业的进一步发展提供资金。正是基于上述理由，商业计划书将是企业家所写的商业文件中最主要的一个。那么，如何制订商业计划书呢？

 怎样规划你的商业计划书作一份好的商业计划书不是一件容易的事，往往需要企业家们反复思考，反复论证，获取足够的信息。因此必须对商业计划书制作进行合理的规划，但有三个问题是企业家在编制商业计划书前必须思考的问题，那就是：创业的目标是什么？怎样实现这个目标？是否有能力保证按所选择的战略实现目标？

 要实现什么样的目标

一般说来，企业家的目标决定了企业的持续性和规赌注，需要不断投资，获得可持续优势。而经营小型或生活方式 型企业的企业家，面临的风险和压力就不同了，由于公 司缺乏长远发展目标，对员工的吸引力也相对较弱，出售的可能性也小，所以要求企业家本人不断地工作、工作。

 能接受风险和牺牲吗

 企业家必须在目标和风险之间权衡取舍。 如果企业家明白自己愿意冒什么风险，不愿意冒什么风险，应该会成功。如果企业家发现企业（即使非常成功）不能满足自己的需求，或者发现实现个人目标需要冒更大的风险，做出更多的牺牲，他们就需要致重新确定目标。当企业家个人目标与企业目标协调一时，他们就必须确保自己有适当的战略。

 ）如何实现目标

许多企业家没有考虑长期战略就开展业务，以抓住短期机会。然而，成功的企业家很快就能实现从战术导向向战略导向的转变，并开始建立关键的能力和资源。

 对一家建立不久的年轻公司来说，最基本的问题是制些看起来诱人但可能耗尽企业资源的活动和投资剔除。如果战略内容过于广泛，企业可以无所不为，则形同虚设。此战略能否带来足够的利润和增长一旦企业家制定了明确的战略，他们就必须确定这些战略是否能使企业盈利，并使企业扩展到一个理想的规模。如果企业无法盈利，且发展不令人满意，这时企业家必须采取根本性措施。他们必须去寻找新行业，或者在本领域内扩大规模或经营范围。

战略是否有持续性

企业家必须面对的下一个问题是，其战略能否长期满足企业的需要。持续性的问题对那些一直在追赶新技术和法规变化或者其他变革浪潮的企业家尤其重要。弄潮的企业家在开始时会兴旺发达，可是一旦达到高潮，随着市场不平衡状态的消失，许多一度辉煌却从未发展特有能力或未能确立竞争地位的企业会随之消失。弄潮儿必须能够预见市场饱和、竞争激化以及下一轮浪潮。他们必须放弃仿效的做法，能保证优秀业绩。许多年轻的公司夭折，是因为企业家没能实施其战略。例如，企业可能资金用尽，企业家可能无法实现销

售额或者无法完成订单。企业家必须对资源、组织能力及其个人角色三个领域进行检查，以评价其执行战略的能力。我有合适的资源和关系吗

缺少优秀雇员往往是成功实施某项战略的首要障碍。在启动阶段，许多企业无法吸引一流的员工，而希望将不合格的雇员转变成优秀员工的企业家最终几乎总是失望。另外，一家年轻的企业需要的不仅仅是内部资源，企业家还必须考虑客户和资本来源。企业启动时所拥有的客户，是能最快被企业所吸引的，但并非是其最终需要的。企业家还必须经常寻找更雄厚的资金来源，以建立持久性的企业。企业有多强大

企业实施战略的能力取决于其“硬”基础结构（组织结构和体系）和“软”基础结构（文化和规范）。如果业绩不佳，过多的规章制度和管理控制会使员工窒息。而如家的角色必须改变。他应当从亲自做业务工 作发展到教给别人如何做，不断尝试新的工作和责任。例如，一位工程师企业家或许应该学习掌握财务分析的技能。如果企业家认为自己不想改变和学习，不愿意接受挑战和掌握新技能，那最好还是将企业出售转让给其他有志于经营的人。商业计划书的主要内容计划摘要

计划摘要列在商业计划书的最前面，它是浓缩了的商业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并做出判断。计划摘要一般要包括以下内容：公司介绍、主要产品和业务范围、市场概貌、营销策略、销售计划、生产管理计划、管理者及其组织、财务计划、资金需求状况等。

在介绍企业时，首先要说明企业经营的思路，新思想的形成过程以及企业的目标和发展战略。其次，要交待企业现状、过去的背景和企业的经营范围。在这一部分中，要对企业以往的情况做客企业的市场在那里，谁是企业的顾客，他们有哪些需求；企业的合伙人、投资人是谁；企业的竞争对手是谁，竞争对手对企业的发展有何影响。摘要应尽量简明、生动，特别要详细说明自身企业的不同之处以及企业获取成功的市场因素。如果企业家了解他所做的事情，摘 要仅需

  页纸就足够了。如果企业家不了解自己正在做什么，摘要就可 能要写

  页纸以上。因此，有些投资家就

依照摘要的长短来“把麦粒从谷壳中挑出来” （服务）介绍在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是，企业的产品、技术或服务能否以及在多大程度上解决现实生活中的问题；或者，企业的产品（服务）能否帮助顾客节约开支，增加收入。因此，产品介绍是商业计划书中必不可少的一项内容。通常，产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；

什么会选择本企业的产品？企业为自己的产品采取了何种保护措施，企业拥有哪些专利、许可证，或与已申请专利的厂家达成了哪些协议？为什么企业的产品定价可以使企业产生足够的利润，为什么用户会大批量地购买企业的产品？

企业采用何种方式去改进产品的质量、性能，企业对发展新产品有哪些计划等。产品（服务）介绍的内容比较具体，因而写起来相对容易。虽然夸赞自己的产品是推销所必需的，但应该注意，企业所做的每一项承诺都是“一笔债”，都要努力去兑现。要牢记，企业家和投资家所建立的是一种长期合作的伙伴关系，空口许诺，只能得意于一时。如果企业不能兑现承诺，不能偿还债务，企业的信誉必然要受到极大的损害，因而是真正的企业家所不屑为之的。人员及组织结构

有了产品之后，企业家第二步要做的就是结成一支有战斗力的管理队伍。把一个思想转化为一个成功的企业，其关键的因素就是素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。企业的管理人员应该是互补型的，而且要具有团队精神一个企业必须要具备负责产品设计与开发、市场营销、生产作业管理、企业理财等方面的专门人才。在商业计划书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。此外，在这部分商业计划书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。

）市场预测

当企业要开发一种新产品或向新的市场扩展时，企业家首先应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁？他们的产品是如何工作的？竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点？竞争对手所采用的营销策略是什么？要明确每个竞争者的销售额、毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势。要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是：本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等。商业计划书要使它的读者相信，

本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行标准的领先者。在商业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。

其次就要进行市场预测。如果预测的结果并不乐观，或者预测的可信度让人怀疑，那么投资者就要承担更大的风险，这对多数风险投资家来说都是不可接受的。市场预测时先要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求？需求程度是否可以给企业带来所期望的利益？新的市场规模有多大？需求发展的未来趋向及其状态如何？影响需求都有哪些因素？然后，市场预测还要包括对市场竞争的情况、企业所面对的竞争格局进行分析：市场中主要的竞争者有哪些？是否存在有利于本企业产品的市场空档？本企业预计的市场占有率是多少？本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响？等等。

在商业计划书中，市场预测应包括以下内容：市场现状综述；竞争厂商概览；目标顾客和目标市场；本企业产品的市场地位；市场区位和特征等等。企业对市场的预测应建立在严密、科学的市场调查基础上。企业所面对的市场本来就有更加变幻不定、难以捉摸的特点。因此，企业应尽量扩大收集信息的范围，重视对环境的预测和采用科学的预测手段和方法。企业家应牢记的是，市场预测不是凭空想象出来，对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。

）营销策略

营销是企业经营中最富挑战性的环节，影响营销策略的主

要因素有：消费者的特点、产品的特性、企业自身的状况和市场环境方面的因素。最终影响营销策略的则是营销成本和营销效益因素。在商业计划书中，营销策略应包括以下内容：市场机构和营销渠道的选择营销队伍和管理促销计划和广告策略价格决策

对创业企业来说，由于产品和企业的知名度低很难进入其他企业已经稳定的销售渠道中去。因此，企业不得不暂时采取高成本低效益的营销战略， 如上 门推销、大打商品广告、向批发商和零售商让利，或交给任何愿意经销的企业销售。对发展企业来说，它一方面可以利用原来的销售渠道，另一方面也可以开发新的销售渠道以适应企业的发展。

）生产计划

商业计划书中的生产制造计划应包括以下内容：产品制造和技术设备现状；新产品投产计划；技术提升和设备更新的要求；质量控制和质量改进计划。在寻求资金的过程中，为了增大企业在投资前的评估价值，企业家应尽量使生产制造计划更加详细、可靠。一般地，生产制造计划应回答以下问题：企业生产制造所需的厂房、设备情况如何；怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可靠性；设备的引进和安装情况，谁是供应商；生产线的设计与产品组装是怎样的；供货者的前置期和资源的需求量；生产周期标准的制定以及生产作

证措施；质量控制的方法是怎样的；相关的其他问题。

）财务规划

可以这样说，一份商业计划书概括地提出了在筹资过程中企业家需做的事情，而财务规划则是对商业计划书的支持和说明。因此，一份好的财务规划对评估企业所需的资金数量，提高企业取得资金的可能性是十分关键的。如果财务规划准备得不好，会给投资者以企业管理人员缺乏经验的印象，降低企业的评估价值，同时也会增加企业的经营风险。那么如何制订好财务规划呢？这首先要取决于企业的远景规划，是为一个新市场创造　　一个新产品，还是进入一个财务信息较多的已有市场。财务规划需要花费较多的精力来做具体分析，其中就包括现金流量表，资产负债表以及损益表的制备。流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要有预先周详的计划和进行过程中的严格控制；损益表反映的是企业的赢利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果；资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。财务规划一般要包括以下内容：商业计划书的条件假设；预计的资产负债表；预计的损益表；现金收支分析；资金的来源和使用。

企业的财务规划应保证和商业计划书的假设相一致。事实上，财务规划和企业的生产计划、人力资源计划、营销计划等都是密不可分的。要完成财务规划，必须要明确下列问题：

产品在每一个期间的发出量有多大？

什么时候开始产品线扩张？

每件产品的生产费用是多少？

每件产品的定价是多少？

使用什么分销渠道，所预期的成本和利润是多少？

需要雇佣那几种类型的人？

雇佣何时开始，工资预算是多少？等等

 怎样检查写好的商业计划书在商业计划书写完之后，企业家最好再对计划书检查一遍，看一下该计划书是否能准确回答投资者的疑问，争取投资者对本企业的信心。通常，可以从以下几个方面对计划书加以检查：

你的商业计划书是否显示出你具有管理公司的经验。如果你自己缺乏能力去管理公司，那么一定要明确地说明，你已经雇了一位经营大师来管理你的公司。你的商业计划书是否显示了你有能力偿还借款。要保证给预期的投资者提供一份完整的比率分析。你的商业计划书是否显示出你已进行过完整的市场分析。要让投资者坚信你在计划书中阐明的产品需求量是确实的。

你的商业计划书是否容易被投资者所领会。商业计划书应该备有索引和目录，以便投资者较容易地查阅各个章节。此外，还应保证目录中的信息流是有逻辑的和现实的。你的商业计划书中是否有计划摘要并放在了最前面，计划摘要相当于公司商业计划书的封面，投资者首先会看它。为了保持投资者的兴趣，计划摘要应写得引人入胜。你的商业计划书是否在文法上全部正确，如果你不能保证，那么最好请人帮你检查一下。计划书的拼写错误和排印错误很快就能使企业家的机会丧失。你的商业计划书能否打消务的疑虑。如投资者对产品／服果需要，你可以准备一件产品模型。

商业计划书中的各个方面都会对筹资的成功与否有影响。因此，如果你对你的商业计划书缺乏成功的信心，那么最好去查阅一下计划书编写指南或向专门的顾问请教。