第三章 公司介绍
3.1公司概况
济南绿色物流园综合开发有限公司，是按照国家交通部提出的通过基础设施建设，打造绿色交通、强化多方式、多时段综合利用提升的原则，以促进企业转型升级，实现有效的资源整合为目的，搭建电子商务平台，推动多元化数字营销渠道。同时紧扣济南市整体城建规划与布局，通过优势互补、合作共赢、利益共享，建设产权式商业综合物流大市场。
金新明，现任绿色物流集团有限公司总裁，济南市新华物流网络有限公司董事长，浙江省新鹿富物流有限公司董事长，在搞好本企业正常工作的前提下，目前还担任中国物流与采购联合会常务理事，浙江省物流与采购协会副会长，济南市中小企业促进会副会长，济南市对外投资企业联合会常务副会长，济南市网络经济促进会常务副会长，济南市鹿城区政协委员。从事多年物流工作，有丰富的物流管理经验。
张相江，1964年出生，现任济南市益达物流公司董事长、济南江凯国际物理公司董事长，党员，济南市物流商会副会长、济南对外投资联合会副会长、加中企业家联合会副会长，从事物流行业二十多年，有丰富的实践经验和现代的物流管理理念。2008年在加拿大投资建立HABAy商城。
3.2公司组织框架
3.3
3.3公司发展战略
一、差异性战略。
差异性战略是指企业提供的地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。
行业竞争内容之一就是创造差异性。即有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。也就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。差异性的原点表现有：防御定位不同、种类定位不同、需求定位不同、营销渠道定位不同、价格定位不同。差异性必须优先考虑防御定位（风险控制红线）。
实现差异性战略可以有许多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。最理想的状况是企业在多个方面都具有差异性的特点。如果差异性战略获得成功，将会在一个行业中赢得高水平收益的、积极的价值链。这种“价值链”是指由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，体现在消费者心目中的综合价值。每一个企业与其他企业竞争时，其实是内部多项价值在进行竞争，而不是某一项价值的竞争。目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异性竞争。当企业取得积极的价值链时，品牌塑造就宣告建立。万科集团在创造价值链方面做得很好，品牌效益自然随之而来。
但行业范围差异性战略的必要条件是放弃对低成本的努力。
二、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
战略的方向性决定企业在竞争中必须做出取舍。在战略诸多影响因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。取舍的实质就是选择不做哪些事情。企业环顾自身所在的行业环境，确保企业要有充分能力从某一方面投资中获利。
专一化战略可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。专一化战略具有较强的防御能力。
第一，保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。企业锁定一个正确的目标，很好围绕着某一特殊目标为之服务，并使所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想：利用增长手段，集中对现有资源进行深化而不是拓宽和妥协。
第二，各项活动之间的相互加强。企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
第三，投入最优化。可以使企业赢利的潜力超过行业的平均水平，能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
三、成本低控战略
成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。
成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情，谁的效益最大化，谁就是赢家。二十世纪80年代日本货倾销美国市场，其实就是因为日本人利用“运营效益”的原理，改善运营中的质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等环节，努力使日本的产品有较高的品质和较低的价格。
进入二十一世纪，许多国家（包括欧美国家）所面临的问题是：产品的价格在不断下降，利润空间紧缩。这是因为信息流通越来越便利，企业为了竞争生存，不得不都滑向低价的深渊，最终都在成本上作文章。
如果企业成本低控不到位，这项优势不复存在时，就意味着企业落后了，因为同行都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”--企业都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为实在是没有其他区别），最后往往是共“输”。
因此为了达到盈利目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保成本低于竞争对手。赢得成本低控的有利地位，通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与上下游合作商具有良好的关系）。一旦公司赢得这样的地位，其所获得较高的边际利润又可以重新对投资进行调整，从而维护成本上的领先。
3.4内部控制管理
为了保证本项目发展战略的顺利实施，一方面，公司将实现科学的管理控制，以保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现；另一方面要实现会计控制，以保护公司财产的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性，为新公司未来的发展计划打好基础。
公司将通过以下方面实现科学的管理控制：
（1）、建立良好的组织结构：注意实体内部权力与责任的划分方式，明确界定资、权、利，强化控制环境。
（2）、建立经营者激励约束机制：建立现代企业制度，逐步形成一个约束、监督和激励经理人的机制，建立一种“约束＋激励”的控制方式，并制定“经营越轨行为”的惩罚性措施，提高制度执行力。
（3）、设计健全的内部控制系统，采用合理、实用的管理控制方法：包括采用经营计划管理、预算管理、利润计划及责任会计等规划报告系统。
（4）、建设良好的企业文化：加强以人为本的企业文化建设，制订员工培训计划，培养员工忠实、勤奋的品质和良好的敬业精神；制订良好的用人政策，实行有效的激励与约束机制，提高员工向心力和凝聚力。